NOTICIAS

Grupo Abeto ya los gestionó en 2017, volviendo a ser la oferta más económica de las presentadas

GRUPO ABETO, GESTIONARÁ DE NUEVO LA RED DE HOSPEDERIAS DE EXTREMADURA

En palabras de los responsables de la empresa, está adjudicación viene a reforzar la idea de la empresa de centrarse en aquellos negocios que le son conocidos tanto en la gestión del personal, como en las competencias del servicio.

Conseguir que Extremadura exporte a los turistas la mayor imagen posible en calidad y servicio es la máxima de GA en esta nueva estapa al frente de los servicios en las hospederias de la región.

David Pradal, de General Formació escribió para la revista Empresa y Limpieza

Técnicas de motivación y dirección de equipos

 Las técnicas de motivación son una de las “Habilidades Directivas” de mayor importancia, ya que en la dirección de equipos, no es suficiente con dirigir, en el sentido de guiar, sino que es necesario implicar en la tarea a los/as empleados/as, responsabilizarles e ilusionarles.

La motivación
El comportamiento humano tiende a la satisfacción de necesidades o motivos, se dirige hacia objetivos del mundo exterior cuya consecución está ligada a la satisfacción de los motivos.

Entendemos la motivación como una predisposición del individuo a realizar un comportamiento orientado a un fin, dicha predisposición no se entiende si no va acompañada de un impulso o de algo que la active.

La motivación consiste en elevar la predisposición de los/as empleados/as para luchar por las metas fijadas.
Incuestionable: un grupo motivado dará lo mejor de sí mismo.

Programas de castigo negativo (a evitar)
Si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el/la empleado/a se limitará a tratar de no cometer fallos.

Programa de refuerzo positivo (a fomentar)
Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el/la empleado/a tratará de dar lo mejor de sí mismo.

Si la empresa es consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente tiene que compensarles. Nadie trabaja por “amor al arte”. Detrás del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realización profesional, formación, etc.) y la empresa debe utilizar diversos mecanismos de motivación. Aunque el dinero es importante, no es el único medio de motivación; además, en ciertas circunstancias no es el más efectivo.

Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc.

Resulta tremendamente motivador dar a los empleados y las empleadas la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de sí mismo.

Una organización donde no se cuide la motivación terminará con una plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido. La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no únicamente en los niveles altos de la organización.

Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeñas gratificaciones de los niveles inferiores.

Si la empresa tiene programada una estrategia de resultados, debe hacerse llegar a los/as empleados/as, implicarles y premiarles por la superación de objetivos, ya que ello contribuirá a aumentar el sentimiento de pertenencia e identidad con la empresa.

La Teoría del equilibro
La motivación es un proceso de comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o gratificaciones recibidas por el/la trabajador/a y se compara con los resultados y esfuerzos realizados por otros.

Los/as empleados/as diferencian con claridad entre las contribuciones que ellos aportan y las compensaciones que reciben a cambio.
Existe comparación social: comparan sus contribuciones y compensaciones con las de otros compañeros.
Cuando no existe equidad, el individuo intenta reducirla: o bien maximizando las compensaciones o bien minimizando las contribuciones.
Algunos problemas que plantea esta teoría:
Se desconoce cómo el individuo elige sus comparaciones, desde qué punto de referencia las elabora.
Es complicado resumir y cuantificar adecuadamente determinado tipo de contribuciones y compensaciones.
Es difícil saber cómo y cuándo cambian las compensaciones y contribuciones a lo largo del tiempo.

Establecimiento de metas
Para lograr un nivel de motivación alto, es imprescindible que el/la trabajador/a conozca qué se espera de él o de ella y tenga unos objetivos claros y definidos para los que su esfuerzo pueda medirse en relación a su concepto de eficacia.

Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Deben ser difíciles, exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran así, la organización se podría desentender de ellos al considerar los absurdos.

Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos, ya que se correría el riesgo de no conseguir nada.

Los objetivos deben estar cuantificados, de nada sirve una declaración de intenciones si no es medible. Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atención. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas, resultan muy poco motivadoras.

Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecerán metas menores a corto plazo, que conducen hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.

Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la organización (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podría llevar a cierta relajación).

Por otra parte, la consecución de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los/as empleados/as.

Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido y ser muy persistente en su consecución, el líder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timón en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar.

Autonomía
Hay que ofrecer un grado de autonomía a los/as empleados/as, aunque debe ser dentro de ciertos límites, que no implique descontrol.

La autonomía favorece que los/as empleados/as asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados. Además, fomenta la creatividad.

[Img #2735]Técnicas de motivación
Las técnicas de motivación deben seleccionarse considerando las particulares propias de cada grupo o equipo. En este sentido, siempre conviene tener presente las características culturales del grupo como tal, entendiendo cultura como modo de ser, de pensar, de actuar y de expresarse, ya que no todas las técnicas pueden usarse en cualquier tipo de grupo.

Los grupos varían de acuerdo a las características de sus miembros, edades, nivel de formación, intereses, expectativas, predisposición, experiencias, etc. Y además, habrá que considerar las características individuales de cada uno de sus miembros.

A continuación describimos alguna de las técnicas de motivación:
Formar equipos de trabajo: si las personas se sienten integradas, queda cubierto el primer factor de la motivación. Esto puede conseguirse mediante técnicas de integración grupal, como reuniones, etc.
Informar: consiste en comunicar, dar información sobre objetivos, naturaleza del trabajo, explicar las políticas de la empresa, definir qué se espera de los/as trabajadores/as, etc. De esta manera, los/as empleados/as se sienten más integrados en la organización.
Dirección por objetivos: si se tienen unos objetivos bien definidos, negociados con sus superiores y que supongan un reto y además se consigue alcanzarlos, la motivación es inmediata. En caso de no alcanzar los objetivos, es obligación de los superiores averiguar la causa de las desviaciones y proponer sobre la marcha nuevos objetivos a alcanzar.
Incentivación: en ocasiones no está en manos de los/as coordinadores/as, supervisores/as o jefes/as los recursos económicos para premiar a los empleados/as por la consecución de objetivos. Por eso es necesario que dispongan de otros recursos, como cartas de felicitación, prioridades en vacaciones,... que deberían ir acompañados de aumento de categoría, subida de sueldo o promociones, porque si no pierden su eficacia y se tornan desmotivadoras.
Planificación de carreras y formación: la formación se utiliza como un incentivo que las empresas proporcionan a sus trabajadores/as, como una vía de proyección y promoción profesional.
Aumentar y mantener la autoestima de los/as trabajadores/as: si un directivo/a consigue que sus subordinados se sientan competentes, aumenta la motivación de éstos para actuar de manera competente.
Hay que tener en cuenta que + Motivación = + Productividad.

Existen cuatro principios clave para mantener la Autoestima de los/as trabajadores/as:
1) Centrarse en la conducta y no en la persona.
Una forma que más daño produce en el/la empleado/a es atacar su personalidad y no su conducta o comportamiento observable. Para señalar los errores o conductas a modificar, conviene ser directo y específico sin entrar a juzgar a la persona:
a) Descripción objetiva de la situación = nitidez.
b) Descripción de efectos concretos y tangibles = credibilidad.
c) Descripción de los sentimientos que provoca en el superior la actuación del subordinado, pero no su persona = congruencia.

2) Escucha Activa.
a) Reduce la tensión, da oportunidad al/la empleado/a de expresar sus opiniones.
b) Escuchando se aprende del tema y de la persona.
c) Escuchando se ayuda a la persona a resolver sus problemas.
d) Ayuda a resolver diferencias de criterio.

3) Pedir Ayuda.
a) Da mejor resultado que decir.
b) Pedir ayuda en el sentido de sugerencias de cómo abordar la situación.
c) Pedir información con el fin de conocer mejor un problema o una situación.
d) Pedir soluciones al/la empleado/a antes de ofrecer las propias indica que valora la opinión del/la empleado/a.

4) Ofrecer reconocimiento sirve para fortalecer la autoestima. Como aprendemos por ensayo y error, se suelen repetir conductas que han resultado agradables y se tienden a evitar aquellas que no han resultado gratas.

En resumen, podemos decir que un/a empleado/a experimenta una satisfacción con el trabajo y su correspondiente motivación cuando sus jefes/as:
Establecen un ejemplo exigente: el/la jefe/a da forma al entorno de trabajo con sus propios valores, acciones y expectativas, y con el ejemplo que dé día tras día.
Les conceden una considerable autonomía y responsabilidad para hacer el trabajo: cuando el trabajo ha sido delegado correctamente, las personas trabajadora experimentan tanto autonomía como responsabilidad en su propio trabajo.
Reconocen ese logro: las recompensas monetarias por un trabajo excelente no son la única forma de reconocer los logros. El/la empleado/a, como todo el mundo, se nutre de las buenas opiniones de los demás.
Les ofrecen oportunidades reales para el aprendizaje, la participación y el éxito: a los/as empleados/as les gusta aportar ideas y sugerencias nuevas y potencialmente valiosas.
Experimentan verdadera satisfacción cuando éstas se convierten en mejores resultados.

Sistema de premios e incentivos
Es impensable establecer un sistema de motivación sin definir un sistema de recompensa a las conductas o asunción de objetivos deseados.

Un premio debe ser motivador, ejemplar y fomentar el futuro esfuerzo en la persona y en el entorno en el que se desarrolla, en definitiva, fomentar y alinear los esfuerzos del individuo con los de la empresa.

Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:

• Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los/as empleados/as tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo. Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusión. Los/as empleados/as no sabrán cuál es el comportamiento requerido para obtenerlo.
Además, hay que evitar agravios comparativos: su concesión y su cuantía deben ajustar a un patrón objetivo y no ser meramente caprichosos.
Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesión se realizará de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la dirección debe comunicar los motivos de su concesión).
Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la acción premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en “caliente”, no cuando el hecho se haya olvidado. Los/as empleados/as tienen que ver como la dirección, al igual que se da prisa para exigir, también se da prisa para reconocer y premiar.
Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los/as empleados/as vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados.
La dirección no puede escatimar a la hora de conceder un premio, ya que generaría cierto desencanto (“muy exigente a la hora de pedir, pero poco generosa a la hora de premiar”).
Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivación es necesario que los/as empleados/as se enteren de qué premios se conceden y cuáles son sus motivos. La gente tiene que saber qué tiene que hacer para conseguirlo.
Por último, señalar que el premio debe ser administrado con mesura.
También hay que recordar que si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo rutinario y perderán valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
En conclusión, liderar una organización consiste en motivar e integrar las necesidades de dicha organización.
Técnicas de motivación
Las técnicas de motivación deben seleccionarse considerando las particulares propias de cada grupo o equipo. En este sentido, siempre conviene tener presente las características culturales del grupo como tal, entendiendo cultura como modo de ser, de pensar, de actuar y de expresarse, ya que no todas las técnicas pueden usarse en cualquier tipo de grupo.

Los grupos varían de acuerdo a las características de sus miembros, edades, nivel de formación, intereses, expectativas, predisposición, experiencias, etc. Y además, habrá que considerar las características individuales de cada uno de sus miembros.

A continuación describimos alguna de las técnicas de motivación:
Formar equipos de trabajo: si las personas se sienten integradas, queda cubierto el primer factor de la motivación. Esto puede conseguirse mediante técnicas de integración grupal, como reuniones, etc.
Informar: consiste en comunicar, dar información sobre objetivos, naturaleza del trabajo, explicar las políticas de la empresa, definir qué se espera de los/as trabajadores/as, etc. De esta manera, los/as empleados/as se sienten más integrados en la organización.
Dirección por objetivos: si se tienen unos objetivos bien definidos, negociados con sus superiores y que supongan un reto y además se consigue alcanzarlos, la motivación es inmediata. En caso de no alcanzar los objetivos, es obligación de los superiores averiguar la causa de las desviaciones y proponer sobre la marcha nuevos objetivos a alcanzar.
Incentivación: en ocasiones no está en manos de los/as coordinadores/as, supervisores/as o jefes/as los recursos económicos para premiar a los empleados/as por la consecución de objetivos. Por eso es necesario que dispongan de otros recursos, como cartas de felicitación, prioridades en vacaciones,... que deberían ir acompañados de aumento de categoría, subida de sueldo o promociones, porque si no pierden su eficacia y se tornan desmotivadoras.
Planificación de carreras y formación: la formación se utiliza como un incentivo que las empresas proporcionan a sus trabajadores/as, como una vía de proyección y promoción profesional.
Aumentar y mantener la autoestima de los/as trabajadores/as: si un directivo/a consigue que sus subordinados se sientan competentes, aumenta la motivación de éstos para actuar de manera competente.
Hay que tener en cuenta que + Motivación = + Productividad.

Existen cuatro principios clave para mantener la Autoestima de los/as trabajadores/as:
1) Centrarse en la conducta y no en la persona.
Una forma que más daño produce en el/la empleado/a es atacar su personalidad y no su conducta o comportamiento observable. Para señalar los errores o conductas a modificar, conviene ser directo y específico sin entrar a juzgar a la persona:
a) Descripción objetiva de la situación = nitidez.
b) Descripción de efectos concretos y tangibles = credibilidad.
c) Descripción de los sentimientos que provoca en el superior la actuación del subordinado, pero no su persona = congruencia.

2) Escucha Activa.
a) Reduce la tensión, da oportunidad al/la empleado/a de expresar sus opiniones.
b) Escuchando se aprende del tema y de la persona.
c) Escuchando se ayuda a la persona a resolver sus problemas.
d) Ayuda a resolver diferencias de criterio.

3) Pedir Ayuda.
a) Da mejor resultado que decir.
b) Pedir ayuda en el sentido de sugerencias de cómo abordar la situación.
c) Pedir información con el fin de conocer mejor un problema o una situación.
d) Pedir soluciones al/la empleado/a antes de ofrecer las propias indica que valora la opinión del/la empleado/a.

4) Ofrecer reconocimiento sirve para fortalecer la autoestima. Como aprendemos por ensayo y error, se suelen repetir conductas que han resultado agradables y se tienden a evitar aquellas que no han resultado gratas.

En resumen, podemos decir que un/a empleado/a experimenta una satisfacción con el trabajo y su correspondiente motivación cuando sus jefes/as:
Establecen un ejemplo exigente: el/la jefe/a da forma al entorno de trabajo con sus propios valores, acciones y expectativas, y con el ejemplo que dé día tras día.
Les conceden una considerable autonomía y responsabilidad para hacer el trabajo: cuando el trabajo ha sido delegado correctamente, las personas trabajadora experimentan tanto autonomía como responsabilidad en su propio trabajo.
Reconocen ese logro: las recompensas monetarias por un trabajo excelente no son la única forma de reconocer los logros. El/la empleado/a, como todo el mundo, se nutre de las buenas opiniones de los demás.
Les ofrecen oportunidades reales para el aprendizaje, la participación y el éxito: a los/as empleados/as les gusta aportar ideas y sugerencias nuevas y potencialmente valiosas.
Experimentan verdadera satisfacción cuando éstas se convierten en mejores resultados.

Sistema de premios e incentivos
Es impensable establecer un sistema de motivación sin definir un sistema de recompensa a las conductas o asunción de objetivos deseados.

Un premio debe ser motivador, ejemplar y fomentar el futuro esfuerzo en la persona y en el entorno en el que se desarrolla, en definitiva, fomentar y alinear los esfuerzos del individuo con los de la empresa.

Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:

• Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los/as empleados/as tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo. Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusión. Los/as empleados/as no sabrán cuál es el comportamiento requerido para obtenerlo.
Además, hay que evitar agravios comparativos: su concesión y su cuantía deben ajustar a un patrón objetivo y no ser meramente caprichosos.
Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesión se realizará de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la dirección debe comunicar los motivos de su concesión).
Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la acción premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en “caliente”, no cuando el hecho se haya olvidado. Los/as empleados/as tienen que ver como la dirección, al igual que se da prisa para exigir, también se da prisa para reconocer y premiar.
Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los/as empleados/as vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados.
La dirección no puede escatimar a la hora de conceder un premio, ya que generaría cierto desencanto (“muy exigente a la hora de pedir, pero poco generosa a la hora de premiar”).
Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivación es necesario que los/as empleados/as se enteren de qué premios se conceden y cuáles son sus motivos. La gente tiene que saber qué tiene que hacer para conseguirlo.
Por último, señalar que el premio debe ser administrado con mesura.
También hay que recordar que si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo rutinario y perderán valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
En conclusión, liderar una organización consiste en motivar e integrar las necesidades de dicha organización.

GRUPO ABETO NUEVA ADJUDICATARIA DE LOS CENTROS DE SALUD DE BADAJOZ

GRUPO ABETO nueva adjudicataria de los servicios de limpieza de los centros de salud de la provincia de Badajoz lo que la posiciona como empresa puntera en la región para los proximos años.

GRUPO ABETO SE AFIANZA EN EL SECTOR HOSPITALARIO

LA NUEVA ADJUDICATARIA DE LOS HOSPITALES DE ZAFRA Y LLERENA

GRUPO ABETO acaba de hacerse con el concurso de limpieza de los hospitales extremeños lo que supone una clara y rotunda apuesta por retomar este sector que fué la punta de lanza de la firma.

GRUPO ABETO NUEVA ADJUDICATARIA DEL HOSPITAL SAN PEDRO DE ALCÁNTARA (CÁCERES)

Grupo Abeto acaba de obetener la adjudicacion de los servicios de limpieza del hospital " San Pedro de Alcántara" Cáceres por un periodo de dos años y un monto total de 6.258.604. €,  lo que supone un importante desembarco de esta firma en la ciudad extremeña.

En palabras de su director general, Pepe Martín: " es una vuelta al sector sanitario en esta comunidad autonoma"