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Grupo Abeto ya los gestion贸 en 2017, volviendo a ser la oferta m谩s econ贸mica de las presentadas

GRUPO ABETO, GESTIONAR脕 DE NUEVO LA RED DE HOSPEDERIAS DE EXTREMADURA

En palabras de los responsables de la empresa, est谩 adjudicaci贸n viene a reforzar la idea de la empresa de centrarse en aquellos negocios que le son conocidos tanto en la gesti贸n del personal, como en las competencias del servicio.

Conseguir que Extremadura exporte a los turistas la mayor imagen posible en calidad y servicio es la m谩xima de GA en esta nueva estapa al frente de los servicios en las hospederias de la regi贸n.

David Pradal, de General Formaci贸 escribi贸 para la revista Empresa y Limpieza

T茅cnicas de motivaci贸n y direcci贸n de equipos

 Las t茅cnicas de motivaci贸n son una de las 鈥淗abilidades Directivas鈥 de mayor importancia, ya que en la direcci贸n de equipos, no es suficiente con dirigir, en el sentido de guiar, sino que es necesario implicar en la tarea a los/as empleados/as, responsabilizarles e ilusionarles.

La motivaci贸n
El comportamiento humano tiende a la satisfacci贸n de necesidades o motivos, se dirige hacia objetivos del mundo exterior cuya consecuci贸n est谩 ligada a la satisfacci贸n de los motivos.

Entendemos la motivaci贸n como una predisposici贸n del individuo a realizar un comportamiento orientado a un fin, dicha predisposici贸n no se entiende si no va acompa帽ada de un impulso o de algo que la active.

La motivaci贸n consiste en elevar la predisposici贸n de los/as empleados/as para luchar por las metas fijadas.
Incuestionable: un grupo motivado dar谩 lo mejor de s铆 mismo.

Programas de castigo negativo (a evitar)
Si la cultura de la organizaci贸n se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el/la empleado/a se limitar谩 a tratar de no cometer fallos.

Programa de refuerzo positivo (a fomentar)
Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el/la empleado/a tratar谩 de dar lo mejor de s铆 mismo.

Si la empresa es consciente de que si exige a su gente una dedicaci贸n sobresaliente tiene que compensarles. Nadie trabaja por 鈥渁mor al arte鈥. Detr谩s del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realizaci贸n profesional, formaci贸n, etc.) y la empresa debe utilizar diversos mecanismos de motivaci贸n. Aunque el dinero es importante, no es el 煤nico medio de motivaci贸n; adem谩s, en ciertas circunstancias no es el m谩s efectivo.

Muchas personas consideran m谩s importante, una vez cubiertas sus necesidades econ贸micas b谩sicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonom铆a, el poder tomar decisiones, etc.

Resulta tremendamente motivador dar a los empleados y las empleadas la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de s铆 mismo.

Una organizaci贸n donde no se cuide la motivaci贸n terminar谩 con una plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido. La motivaci贸n se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no 煤nicamente en los niveles altos de la organizaci贸n.

Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las peque帽as gratificaciones de los niveles inferiores.

Si la empresa tiene programada una estrategia de resultados, debe hacerse llegar a los/as empleados/as, implicarles y premiarles por la superaci贸n de objetivos, ya que ello contribuir谩 a aumentar el sentimiento de pertenencia e identidad con la empresa.

La Teor铆a del equilibro
La motivaci贸n es un proceso de comparaci贸n social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o gratificaciones recibidas por el/la trabajador/a y se compara con los resultados y esfuerzos realizados por otros.

Los/as empleados/as diferencian con claridad entre las contribuciones que ellos aportan y las compensaciones que reciben a cambio.
Existe comparaci贸n social: comparan sus contribuciones y compensaciones con las de otros compa帽eros.
Cuando no existe equidad, el individuo intenta reducirla: o bien maximizando las compensaciones o bien minimizando las contribuciones.
Algunos problemas que plantea esta teor铆a:
Se desconoce c贸mo el individuo elige sus comparaciones, desde qu茅 punto de referencia las elabora.
Es complicado resumir y cuantificar adecuadamente determinado tipo de contribuciones y compensaciones.
Es dif铆cil saber c贸mo y cu谩ndo cambian las compensaciones y contribuciones a lo largo del tiempo.

Establecimiento de metas
Para lograr un nivel de motivaci贸n alto, es imprescindible que el/la trabajador/a conozca qu茅 se espera de 茅l o de ella y tenga unos objetivos claros y definidos para los que su esfuerzo pueda medirse en relaci贸n a su concepto de eficacia.

Hay que ser muy selectivo en la selecci贸n de estos objetivos. Deben ser dif铆ciles, exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran as铆, la organizaci贸n se podr铆a desentender de ellos al considerar los absurdos.

Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos, ya que se correr铆a el riesgo de no conseguir nada.

Los objetivos deben estar cuantificados, de nada sirve una declaraci贸n de intenciones si no es medible. Es fundamental tener en cuenta la opini贸n de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atenci贸n. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas, resultan muy poco motivadoras.

Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecer谩n metas menores a corto plazo, que conducen hacia la consecuci贸n de los objetivos a largo plazo.

Estas metas inmediatas permiten aumentar la presi贸n sobre la organizaci贸n (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podr铆a llevar a cierta relajaci贸n).

Por otra parte, la consecuci贸n de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los/as empleados/as.

Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acci贸n definido y ser muy persistente en su consecuci贸n, el l铆der no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de tim贸n en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar.

Autonom铆a
Hay que ofrecer un grado de autonom铆a a los/as empleados/as, aunque debe ser dentro de ciertos l铆mites, que no implique descontrol.

La autonom铆a favorece que los/as empleados/as asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados. Adem谩s, fomenta la creatividad.

[Img #2735]T茅cnicas de motivaci贸n
Las t茅cnicas de motivaci贸n deben seleccionarse considerando las particulares propias de cada grupo o equipo. En este sentido, siempre conviene tener presente las caracter铆sticas culturales del grupo como tal, entendiendo cultura como modo de ser, de pensar, de actuar y de expresarse, ya que no todas las t茅cnicas pueden usarse en cualquier tipo de grupo.

Los grupos var铆an de acuerdo a las caracter铆sticas de sus miembros, edades, nivel de formaci贸n, intereses, expectativas, predisposici贸n, experiencias, etc. Y adem谩s, habr谩 que considerar las caracter铆sticas individuales de cada uno de sus miembros.

A continuaci贸n describimos alguna de las t茅cnicas de motivaci贸n:
Formar equipos de trabajo: si las personas se sienten integradas, queda cubierto el primer factor de la motivaci贸n. Esto puede conseguirse mediante t茅cnicas de integraci贸n grupal, como reuniones, etc.
Informar: consiste en comunicar, dar informaci贸n sobre objetivos, naturaleza del trabajo, explicar las pol铆ticas de la empresa, definir qu茅 se espera de los/as trabajadores/as, etc. De esta manera, los/as empleados/as se sienten m谩s integrados en la organizaci贸n.
Direcci贸n por objetivos: si se tienen unos objetivos bien definidos, negociados con sus superiores y que supongan un reto y adem谩s se consigue alcanzarlos, la motivaci贸n es inmediata. En caso de no alcanzar los objetivos, es obligaci贸n de los superiores averiguar la causa de las desviaciones y proponer sobre la marcha nuevos objetivos a alcanzar.
Incentivaci贸n: en ocasiones no est谩 en manos de los/as coordinadores/as, supervisores/as o jefes/as los recursos econ贸micos para premiar a los empleados/as por la consecuci贸n de objetivos. Por eso es necesario que dispongan de otros recursos, como cartas de felicitaci贸n, prioridades en vacaciones,... que deber铆an ir acompa帽ados de aumento de categor铆a, subida de sueldo o promociones, porque si no pierden su eficacia y se tornan desmotivadoras.
Planificaci贸n de carreras y formaci贸n: la formaci贸n se utiliza como un incentivo que las empresas proporcionan a sus trabajadores/as, como una v铆a de proyecci贸n y promoci贸n profesional.
Aumentar y mantener la autoestima de los/as trabajadores/as: si un directivo/a consigue que sus subordinados se sientan competentes, aumenta la motivaci贸n de 茅stos para actuar de manera competente.
Hay que tener en cuenta que + Motivaci贸n = + Productividad.

Existen cuatro principios clave para mantener la Autoestima de los/as trabajadores/as:
1) Centrarse en la conducta y no en la persona.
Una forma que m谩s da帽o produce en el/la empleado/a es atacar su personalidad y no su conducta o comportamiento observable. Para se帽alar los errores o conductas a modificar, conviene ser directo y espec铆fico sin entrar a juzgar a la persona:
a) Descripci贸n objetiva de la situaci贸n = nitidez.
b) Descripci贸n de efectos concretos y tangibles = credibilidad.
c) Descripci贸n de los sentimientos que provoca en el superior la actuaci贸n del subordinado, pero no su persona = congruencia.

2) Escucha Activa.
a) Reduce la tensi贸n, da oportunidad al/la empleado/a de expresar sus opiniones.
b) Escuchando se aprende del tema y de la persona.
c) Escuchando se ayuda a la persona a resolver sus problemas.
d) Ayuda a resolver diferencias de criterio.

3) Pedir Ayuda.
a) Da mejor resultado que decir.
b) Pedir ayuda en el sentido de sugerencias de c贸mo abordar la situaci贸n.
c) Pedir informaci贸n con el fin de conocer mejor un problema o una situaci贸n.
d) Pedir soluciones al/la empleado/a antes de ofrecer las propias indica que valora la opini贸n del/la empleado/a.

4) Ofrecer reconocimiento sirve para fortalecer la autoestima. Como aprendemos por ensayo y error, se suelen repetir conductas que han resultado agradables y se tienden a evitar aquellas que no han resultado gratas.

En resumen, podemos decir que un/a empleado/a experimenta una satisfacci贸n con el trabajo y su correspondiente motivaci贸n cuando sus jefes/as:
Establecen un ejemplo exigente: el/la jefe/a da forma al entorno de trabajo con sus propios valores, acciones y expectativas, y con el ejemplo que d茅 d铆a tras d铆a.
Les conceden una considerable autonom铆a y responsabilidad para hacer el trabajo: cuando el trabajo ha sido delegado correctamente, las personas trabajadora experimentan tanto autonom铆a como responsabilidad en su propio trabajo.
Reconocen ese logro: las recompensas monetarias por un trabajo excelente no son la 煤nica forma de reconocer los logros. El/la empleado/a, como todo el mundo, se nutre de las buenas opiniones de los dem谩s.
Les ofrecen oportunidades reales para el aprendizaje, la participaci贸n y el 茅xito: a los/as empleados/as les gusta aportar ideas y sugerencias nuevas y potencialmente valiosas.
Experimentan verdadera satisfacci贸n cuando 茅stas se convierten en mejores resultados.

Sistema de premios e incentivos
Es impensable establecer un sistema de motivaci贸n sin definir un sistema de recompensa a las conductas o asunci贸n de objetivos deseados.

Un premio debe ser motivador, ejemplar y fomentar el futuro esfuerzo en la persona y en el entorno en el que se desarrolla, en definitiva, fomentar y alinear los esfuerzos del individuo con los de la empresa.

Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:

鈥 Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los/as empleados/as tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo. Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusi贸n. Los/as empleados/as no sabr谩n cu谩l es el comportamiento requerido para obtenerlo.
Adem谩s, hay que evitar agravios comparativos: su concesi贸n y su cuant铆a deben ajustar a un patr贸n objetivo y no ser meramente caprichosos.
Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesi贸n se realizar谩 de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la direcci贸n debe comunicar los motivos de su concesi贸n).
Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la acci贸n premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en 鈥渃aliente鈥, no cuando el hecho se haya olvidado. Los/as empleados/as tienen que ver como la direcci贸n, al igual que se da prisa para exigir, tambi茅n se da prisa para reconocer y premiar.
Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los/as empleados/as vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados.
La direcci贸n no puede escatimar a la hora de conceder un premio, ya que generar铆a cierto desencanto (鈥渕uy exigente a la hora de pedir, pero poco generosa a la hora de premiar鈥).
P煤blico: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivaci贸n es necesario que los/as empleados/as se enteren de qu茅 premios se conceden y cu谩les son sus motivos. La gente tiene que saber qu茅 tiene que hacer para conseguirlo.
Por 煤ltimo, se帽alar que el premio debe ser administrado con mesura.
Tambi茅n hay que recordar que si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertir谩n en algo rutinario y perder谩n valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
En conclusi贸n, liderar una organizaci贸n consiste en motivar e integrar las necesidades de dicha organizaci贸n.
T茅cnicas de motivaci贸n
Las t茅cnicas de motivaci贸n deben seleccionarse considerando las particulares propias de cada grupo o equipo. En este sentido, siempre conviene tener presente las caracter铆sticas culturales del grupo como tal, entendiendo cultura como modo de ser, de pensar, de actuar y de expresarse, ya que no todas las t茅cnicas pueden usarse en cualquier tipo de grupo.

Los grupos var铆an de acuerdo a las caracter铆sticas de sus miembros, edades, nivel de formaci贸n, intereses, expectativas, predisposici贸n, experiencias, etc. Y adem谩s, habr谩 que considerar las caracter铆sticas individuales de cada uno de sus miembros.

A continuaci贸n describimos alguna de las t茅cnicas de motivaci贸n:
Formar equipos de trabajo: si las personas se sienten integradas, queda cubierto el primer factor de la motivaci贸n. Esto puede conseguirse mediante t茅cnicas de integraci贸n grupal, como reuniones, etc.
Informar: consiste en comunicar, dar informaci贸n sobre objetivos, naturaleza del trabajo, explicar las pol铆ticas de la empresa, definir qu茅 se espera de los/as trabajadores/as, etc. De esta manera, los/as empleados/as se sienten m谩s integrados en la organizaci贸n.
Direcci贸n por objetivos: si se tienen unos objetivos bien definidos, negociados con sus superiores y que supongan un reto y adem谩s se consigue alcanzarlos, la motivaci贸n es inmediata. En caso de no alcanzar los objetivos, es obligaci贸n de los superiores averiguar la causa de las desviaciones y proponer sobre la marcha nuevos objetivos a alcanzar.
Incentivaci贸n: en ocasiones no est谩 en manos de los/as coordinadores/as, supervisores/as o jefes/as los recursos econ贸micos para premiar a los empleados/as por la consecuci贸n de objetivos. Por eso es necesario que dispongan de otros recursos, como cartas de felicitaci贸n, prioridades en vacaciones,... que deber铆an ir acompa帽ados de aumento de categor铆a, subida de sueldo o promociones, porque si no pierden su eficacia y se tornan desmotivadoras.
Planificaci贸n de carreras y formaci贸n: la formaci贸n se utiliza como un incentivo que las empresas proporcionan a sus trabajadores/as, como una v铆a de proyecci贸n y promoci贸n profesional.
Aumentar y mantener la autoestima de los/as trabajadores/as: si un directivo/a consigue que sus subordinados se sientan competentes, aumenta la motivaci贸n de 茅stos para actuar de manera competente.
Hay que tener en cuenta que + Motivaci贸n = + Productividad.

Existen cuatro principios clave para mantener la Autoestima de los/as trabajadores/as:
1) Centrarse en la conducta y no en la persona.
Una forma que m谩s da帽o produce en el/la empleado/a es atacar su personalidad y no su conducta o comportamiento observable. Para se帽alar los errores o conductas a modificar, conviene ser directo y espec铆fico sin entrar a juzgar a la persona:
a) Descripci贸n objetiva de la situaci贸n = nitidez.
b) Descripci贸n de efectos concretos y tangibles = credibilidad.
c) Descripci贸n de los sentimientos que provoca en el superior la actuaci贸n del subordinado, pero no su persona = congruencia.

2) Escucha Activa.
a) Reduce la tensi贸n, da oportunidad al/la empleado/a de expresar sus opiniones.
b) Escuchando se aprende del tema y de la persona.
c) Escuchando se ayuda a la persona a resolver sus problemas.
d) Ayuda a resolver diferencias de criterio.

3) Pedir Ayuda.
a) Da mejor resultado que decir.
b) Pedir ayuda en el sentido de sugerencias de c贸mo abordar la situaci贸n.
c) Pedir informaci贸n con el fin de conocer mejor un problema o una situaci贸n.
d) Pedir soluciones al/la empleado/a antes de ofrecer las propias indica que valora la opini贸n del/la empleado/a.

4) Ofrecer reconocimiento sirve para fortalecer la autoestima. Como aprendemos por ensayo y error, se suelen repetir conductas que han resultado agradables y se tienden a evitar aquellas que no han resultado gratas.

En resumen, podemos decir que un/a empleado/a experimenta una satisfacci贸n con el trabajo y su correspondiente motivaci贸n cuando sus jefes/as:
Establecen un ejemplo exigente: el/la jefe/a da forma al entorno de trabajo con sus propios valores, acciones y expectativas, y con el ejemplo que d茅 d铆a tras d铆a.
Les conceden una considerable autonom铆a y responsabilidad para hacer el trabajo: cuando el trabajo ha sido delegado correctamente, las personas trabajadora experimentan tanto autonom铆a como responsabilidad en su propio trabajo.
Reconocen ese logro: las recompensas monetarias por un trabajo excelente no son la 煤nica forma de reconocer los logros. El/la empleado/a, como todo el mundo, se nutre de las buenas opiniones de los dem谩s.
Les ofrecen oportunidades reales para el aprendizaje, la participaci贸n y el 茅xito: a los/as empleados/as les gusta aportar ideas y sugerencias nuevas y potencialmente valiosas.
Experimentan verdadera satisfacci贸n cuando 茅stas se convierten en mejores resultados.

Sistema de premios e incentivos
Es impensable establecer un sistema de motivaci贸n sin definir un sistema de recompensa a las conductas o asunci贸n de objetivos deseados.

Un premio debe ser motivador, ejemplar y fomentar el futuro esfuerzo en la persona y en el entorno en el que se desarrolla, en definitiva, fomentar y alinear los esfuerzos del individuo con los de la empresa.

Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:

鈥 Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los/as empleados/as tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo. Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusi贸n. Los/as empleados/as no sabr谩n cu谩l es el comportamiento requerido para obtenerlo.
Adem谩s, hay que evitar agravios comparativos: su concesi贸n y su cuant铆a deben ajustar a un patr贸n objetivo y no ser meramente caprichosos.
Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesi贸n se realizar谩 de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la direcci贸n debe comunicar los motivos de su concesi贸n).
Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la acci贸n premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en 鈥渃aliente鈥, no cuando el hecho se haya olvidado. Los/as empleados/as tienen que ver como la direcci贸n, al igual que se da prisa para exigir, tambi茅n se da prisa para reconocer y premiar.
Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los/as empleados/as vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados.
La direcci贸n no puede escatimar a la hora de conceder un premio, ya que generar铆a cierto desencanto (鈥渕uy exigente a la hora de pedir, pero poco generosa a la hora de premiar鈥).
P煤blico: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivaci贸n es necesario que los/as empleados/as se enteren de qu茅 premios se conceden y cu谩les son sus motivos. La gente tiene que saber qu茅 tiene que hacer para conseguirlo.
Por 煤ltimo, se帽alar que el premio debe ser administrado con mesura.
Tambi茅n hay que recordar que si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertir谩n en algo rutinario y perder谩n valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
En conclusi贸n, liderar una organizaci贸n consiste en motivar e integrar las necesidades de dicha organizaci贸n.

GRUPO ABETO NUEVA ADJUDICATARIA DE LOS CENTROS DE SALUD DE BADAJOZ

GRUPO ABETO nueva adjudicataria de los servicios de limpieza de los centros de salud de la provincia de Badajoz lo que la posiciona como empresa puntera en la regi贸n para los proximos a帽os.

GRUPO ABETO SE AFIANZA EN EL SECTOR HOSPITALARIO

LA NUEVA ADJUDICATARIA DE LOS HOSPITALES DE ZAFRA Y LLERENA

GRUPO ABETO acaba de hacerse con el concurso de limpieza de los hospitales extreme帽os lo que supone una clara y rotunda apuesta por retomar este sector que fu茅 la punta de lanza de la firma.

GRUPO ABETO NUEVA ADJUDICATARIA DEL HOSPITAL SAN PEDRO DE ALC脕NTARA (C脕CERES)

Grupo Abeto acaba de obetener la adjudicacion de los servicios de limpieza del hospital " San Pedro de Alc谩ntara" C谩ceres por un periodo de dos a帽os y un monto total de 6.258.604. 鈧,  lo que supone un importante desembarco de esta firma en la ciudad extreme帽a.

En palabras de su director general, Pepe Mart铆n: " es una vuelta al sector sanitario en esta comunidad autonoma" 

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